Największe błędy w transformacji cyfrowej i jak ich unikać

Zanim każda organizacja zdecyduje się na wdrożenie nowych technologii i rozpoczęcie szeroko rozumianej transformacji cyfrowej, powinna zdawać sobie sprawę, że największe błędy w transformacji cyfrowej wynikają z czynników poza samą technologią. Decyzje zakupowe, wybór narzędzi, design procesów czy zakres automatyzacji to tylko fragment układanki - sukces zależy przede wszystkim od jasnej strategii, silnego przywództwa i spójnego zarządzania zmianą. Wprowadzenie AI do automatyzacji pracy, reorganizacja procesów czy wdrażanie rozwiązań software’owych przynoszą realne korzyści pod warunkiem, że liderzy biznesowi wiedzą, jakich błędów unikać i co zrobić, gdy coś zaczyna iść nie po myśli. Dobrym punktem wyjścia jest szczera, operacyjna diagnoza status quo - mapujemy procesy end-to-end, rozmawiamy z właścicielami obszarów i identyfikujemy wąskie gardła, zanim komukolwiek pokażemy demo narzędzia. To brzmi prosto, ale działa, bo porządkuje priorytety, urealnia oczekiwania i pomaga uniknąć przeskakiwania do rozwiązań bez zrozumienia problemu. Dlatego już na starcie warto przyjąć zasadę, że technologia ma wspierać jasno nazwane cele, a nie je zastępować. W naszych projektach najwięcej nieporozumień znika, gdy zarząd i zespoły operacyjne wspólnie określają, jaki wynik biznesowy ma się pojawić w konkretnym procesie i w jakim horyzoncie czasu. W praktyce sprawdza się uzupełnienie takiej rozmowy o twarde dane - na przykład o to, ile trwa obsługa zamówienia, gdzie giną informacje i jakie są realne koszty błędów. Zanim kupisz choćby jeden moduł SaaS, spisz w jednym dokumencie cele i ograniczenia oraz stwórz mapę procesów - zaoszczędzisz tygodnie pracy i dziesiątki tysięcy złotych na chybionych testach. Według analizy w raporcie EY „Cyfrowa mapa Europy” aż większość firm doświadcza „porażek cyfryzacji”, co w dużej mierze wynika właśnie z braku tej podstawowej higieny projektowej.

Największe błędy w transformacji cyfrowej - czego unikać, inwestując w technologie

Cyfrowa transformacja stała się synonimem przetrwania i rozwoju, ale wskaźniki nieubłaganie pokazują, że około 70% takich projektów nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Ten odsetek regularnie wraca w branżowych przeglądach i podsumowaniach, np. w artykule Money.pl o błędach przy wdrażaniu narzędzi i systemów IT. To nie przypadek - powtarzające się antywzorce i krótkowzroczne decyzje prowadzą do stagnacji, rozczarowania i nieodwracalnych kosztów. Widzimy to w polskich i międzynarodowych organizacjach niezależnie od wielkości: wdraża się „modne” rozwiązania bez sensownej definicji sukcesu, pomija się ludzi, a governance zostawia na „kiedyś”. Poniżej zebraliśmy dziesięć najczęstszych pułapek oraz działania naprawcze oparte na doświadczeniach z realnych wdrożeń. Każdy z tych problemów da się wykryć na etapie analizy i ograniczyć jeszcze przed podpisaniem umowy, o ile cele biznesowe, ryzyka i odpowiedzialności są zmapowane równie precyzyjnie jak backlog funkcjonalny. Im wcześniej nazwiesz, co ma się zmienić w liczbach, tym mniejsze ryzyko, że technologia stanie się kosztem stałym bez wartości.

1. Brak czytelnej, biznesowej strategii cyfrowej

Najczęstszy błąd to wdrażanie rozwiązań informatycznych bez jasnego powiązania z celem biznesowym czy mierzalnymi rezultatami. Buduje się wtedy systemy oderwane od realnych potrzeb, które zamiast generować wartość, stają się drogimi gadżetami. To często wina rozproszonego ownershipu po stronie zarządu, braku uzgodnienia, jak mierzyć sukces (nietrafione KPI) i nieobecności kogoś, kto pilnuje spójności między strategią a backlogiem projektowym. Naprawa zaczyna się od porządnej mapy procesów, identyfikacji wąskich gardeł oraz definicji wskaźników, które mierzą faktyczny wynik (np. czas cyklu, koszty obsługi, błędy). Dopiero mając taki punkt odniesienia, dobieramy technologie i harmonogram. Ważne, aby to nie dział IT, lecz ścisłe kierownictwo firmy nadzorowało priorytety i miało realny głos w wyborze rozwiązań, a Product Ownerzy odpowiadali za efekt, nie wyłącznie za „dostarczenie funkcji”. Zdarza się, że przed wdrożeniem e-commerce rozsądniej jest wzmocnić analitykę łańcucha dostaw, bo tam „ucieka” najwięcej pieniędzy - dopiero potem przynosi się efekt na front kliencki. Strategia cyfrowa to nie dokument na półkę, lecz codzienny zestaw decyzji, które przesuwają wynik biznesowy w konkretnym procesie.

2. Ignorowanie zarządzania zmianą i zaangażowania pracowników

Technologia sama się nie wdroży, a pracownicy nie będą jej używać tylko dlatego, że jest nowa. Brak szkoleń, komunikacji i realnego włączenia zespołu skutkuje niską adopcją i „obchodzeniem” systemów. Najlepiej działa podejście, w którym użytkownicy końcowi biorą udział w projektowaniu - organizujemy pilotaże, krótkie sesje z prototypami, zbieramy szybki feedback i iterujemy UX. Kluczowe jest też proste wyjaśnienie, co się zmieni w czyjej pracy i dlaczego - bez slajdów o „wizji”, tylko na przykładach: mniej kopiuj-wklej, mniej przerw w obiegu spraw, jeden ekran zamiast pięciu. Taki plan komunikacji warto oprzeć o line managerów, którzy potrafią przełożyć język projektu na język codzienności zespołu. Z kolei wsparcie nie może być jednorazową prezentacją: punkty kontaktu, krótkie tutoriale, wewnętrzni „ambasadorzy” sprawiają, że pracownicy wracają do narzędzia z mniejszą frustracją. Zaangażowanie ludzi to najszybszy sposób na wzrost adopcji - jeśli mają wpływ na kształt rozwiązania, korzystają z niego chętniej i sensowniej.

3. Wybór nieodpowiednich partnerów technologicznych lub rozwiązań

Zbyt często decyzje o wyborze dostawcy opierają się na rozpoznawalności marki, a nie na tym, czy narzędzie odpowiada na konkretne wymagania procesu. Kupno rozbudowanego systemu SaaS, który wymaga kosztownej customizacji i żmudnych integracji, bywa jednym z najdroższych błędów. Lepszy efekt przynosi scorecard, który ocenia nie tylko funkcje, ale też elastyczność konfiguracji, łatwość integracji (API), jakość wsparcia (SLA), całkowity koszt utrzymania i scenariusze wyjścia (vendor lock-in). Niejednokrotnie mniejszy, wyspecjalizowany dostawca z rynkową niszą i sprawnym zespołem integracyjnym wdraża rozwiązanie szybciej i czyściej. Istotne jest także realne testowanie: krótkie POC/pilot w jednym procesie z definicją sukcesu na 30-60 dni daje o wiele więcej niż długie zapytania ofertowe. Nie podpisuj umowy, dopóki nie zobaczysz działającego procesu na własnych danych i nie porównasz TCO w horyzoncie 24-36 miesięcy.

4. Sfragmentaryzowane podejście typu „projekt za projektem”

Gdy każda część firmy wdraża cyfrową zmianę „po swojemu”, powstają wyspy technologiczne - systemy nie rozmawiają ze sobą, dublują funkcje, a zespoły gubią obraz całości. Koszty rosną, dane się rozjeżdżają, a energia idzie w gaszenie pożarów, nie w poprawę wyniku. Remedium to spójna architektura rozwiązań już na początku transformacji: katalog systemów, polityka wymiany danych, standardy integracji (API-first), przemyślana rola platform integracyjnych i jasne „kto za co odpowiada”. W praktyce często zaczynamy od audytu technicznego i danych - identyfikujemy, co można wygasić, co scalić, a co wymienić, żeby ograniczyć liczbę ruchomych elementów. Warto też planować „operacyjne autostrady danych” - zestaw integracji, który przyspiesza kolejne inicjatywy bez przepisywania wszystkiego od zera. Przykład z rynku: sieć medyczna, która zanim uruchomiła telekonsultacje, scentralizowała dane pacjentów - czas obsługi spadł od razu, a błędy administracyjne przestały blokować rozwój kanału cyfrowego. Im mniej silosów i „ręcznych mostów”, tym szybsza skala i niższy koszt utrzymania.

5. Słabe zarządzanie i brak realnej odpowiedzialności (governance)

Niejasny podział kompetencji, rozmyta odpowiedzialność i decyzje „na jutro” kończą się brakiem postępów, przekroczonym budżetem i niedotrzymaniem terminów. Zespół projektowy bywa bezradny, bo nie ma mocy rozwiązywania konfliktów ani jasnej ścieżki eskalacji. W praktyce pomaga powołanie lidera transformacji z umocowaniem w zarządzie (np. CDO), uruchomienie PMO, które monitoruje zależności, ryzyka i „korki” decyzyjne, oraz wprowadzenie rytmu zarządczego opartego o konkrety: regularne przeglądy KPI, raporty z postępu i zamykanie tematów, które nie dowożą. Dodatkowo, prosta matryca RACI porządkuje, kto inicjuje decyzje, kto je podejmuje, kogo konsultować, a kogo informować - mniej „wszyscy, czyli nikt”, więcej egzekucji. W wielu firmach samo spięcie governance z finansami (CFO jako współwłaściciel ROI) przyspiesza kurs o połowę, co potwierdzają liczne relacje rynkowe i case studies. Zadbaj, by governance nie był protokołem ze spotkań, tylko mechanizmem nadawania priorytetów i cięcia tematów, które nie dowożą wartości.

6. Niedoszacowanie kwestii cyberbezpieczeństwa i zgodności

Automatyzacja procesów, integracje SaaS i ciągłe przetwarzanie danych osobowych znacząco zwiększają ryzyko naruszeń. „Bezpieczeństwo dodamy później” zwykle kończy się późniejszymi, kosztownymi przebudowami, a czasem karami regulacyjnymi. Wdrażając rozwiązania, warto przyjąć zasadę „secure by design”: minimalny zakres danych, kontrola dostępu, testy penetracyjne przed wdrożeniem i po każdej większej zmianie, a do tego wbudowane mechanizmy zgodności (logowanie operacji, retencja, szyfrowanie). W wielu branżach coraz większe znaczenie ma NIS2 - sensownie opisane role i obowiązki, plan reagowania na incydenty, regularne audyty i ćwiczenia z odtwarzania środowiska po awarii. Dobrą, uporządkowaną bazę wymagań znajdziesz np. w przewodniku po dyrektywie NIS2 na Inforlex, który pomaga zmapować, co jest wymagane prawem, a co warto zrobić ponad minimum. Bezpieczeństwo traktuj jak element procesu, nie dodatek: punkt kontrolny w każdym kamieniu milowym oszczędzi Ci wielokrotność kosztów „łatanych” wdrożeń.

7. Brak mierzenia efektów i gotowości do szybkich korekt

Niewiele rzeczy zabija transformację tak skutecznie, jak brak regularnej weryfikacji, czy cel biznesowy faktycznie się wydarza. „Uruchomione” nie znaczy „działa”, dopóki nie widać tego w liczbach: czasie cyklu, obciążeniu zespołu, jakości danych, koszcie procesu. Zamiast czekać na roczne podsumowania, lepiej ustawić rytm przeglądów efektów co 30/60/90 dni, z jasnym progiem decyzji: skalujemy, zmieniamy lub zamykamy. Widzieliśmy organizacje, które po 90 dniach odważnie zamieniały kosztowne narzędzie AI na prostszy workflow automation i… szybciej osiągały target. Taki pragmatyzm wymaga jednak dobrego planu pomiaru: hipoteka wskaźników (na starcie), źródła danych (zanim cokolwiek włączymy) i odpowiedzialnego właściciela. Przydaje się też „czarna lista” złych KPI, które mylą ruch z postępem (np. liczba logowań do CRM zamiast efektu sprzedażowego). Jeśli po 90 dniach nie widzisz w danych poprawy tam, gdzie ją obiecano, zamknij temat lub zmień kierunek - szkoda czasu i pieniędzy na upór.

8. Niezrozumienie procesu digitalizacji całej organizacji

Przekonanie, że wystarczy wdrożyć nowe oprogramowanie w jednym dziale, by cała firma przyspieszyła, zwykle prowadzi do przypadkowych zakupów i utraconych synergii. Transformacja dotyka procesów, ludzi, danych, compliance i sposobu podejmowania decyzji - każde z tych pól może zablokować postęp, jeśli nie jest ujęte w planie. Dlatego warto regularnie prowadzić „cyfrowy health check”: zmapować trwające inicjatywy na wspólną mapę procesów, dopisać do nich spodziewane efekty w liczbach i poukładać zależności. Taki przegląd często ujawnia dublowanie projektów, brak właściciela albo sprzeczne definicje danych. Daje też podstawę do „porządków w szafie”: wygaszania, scalania lub przenoszenia tematów pod jednego właściciela, co radykalnie poprawia tempo. W ten sposób firmy unikają „niewidzialnych” kosztów koordynacji, które zjadają połowę potencjalnych zysków. Cyfryzacja działa, gdy porządkujesz całość - proces, narzędzia, dane, role - a nie tylko fragment z efektowną nakładką.

9. Powielanie antywzorców wdrożeń IT

Kopiowanie rozwiązań „bo mają je liderzy” bywa kuszące, ale rzadko rozsądne. Każda organizacja ma inny stopień dojrzałości, inne ograniczenia i inny profil ryzyka. To, co świetnie działa w globalnej platformie e-commerce, w firmie z tradycyjnym łańcuchem dostaw może nie mieć sensu. Lepiej zacząć od pilota na jednym, konkretnym procesie i skalować dopiero po twardym wyniku - zwłaszcza gdy w grę wchodzi Machine Learning, automatyzacja decyzji czy integracje z krytycznymi systemami. Wybieraj cele, które da się zmierzyć szybko i jednoznacznie, zamiast wskaźników „miękkich”, które łatwo usprawiedliwić. Taki realizm skraca czas do efektu i ogranicza ryzyko reputacyjne, bo testujesz z prawdziwymi danymi, ale w kontrolowanych warunkach. Nie powielaj mody - rób rzeczy, które poprawiają konkretne liczby w Twoim procesie i Twojej strukturze.

10. Zła definicja wskaźników sukcesu (złe KPI) i utrata odpowiedzialności

Bez dobrze określonych wskaźników projekty dryfują bez celu. „Aktywność” to nie „wynik” - logowania do CRM nie sprzedają, a liczba ticketów nie świadczy o jakości obsługi. Wskaźnik ma odzwierciedlać efekt, na który umawiasz się z zarządem i zespołem. Na równi ważna jest odpowiedzialność: kto odpowiada za dowiezienie efektu, a nie tylko za konfigurację czy testy. Matryca RACI porządkuje te role i pomaga uniknąć chaosu, a jednocześnie ułatwia rozliczanie postępu. W praktyce pierwsze tygodnie przynoszą korekty KPI - i bardzo dobrze: lepiej szybko zamienić miernik, który niczemu nie służy, niż udawać, że działa. W kolejnych cyklach przeglądy KPI z udziałem CFO, lidera transformacji i właścicieli procesów stają się naturalnym rytuałem, który trzyma kurs. Ustal KPI, które da się poprawić działaniami zespołu, przypisz właściciela efektu i przeglądaj wyniki w cyklu miesięcznym - to najprostsza polisa na konsekwencję.

Anonimizowane przykłady z rynku

W sektorze nieruchomości sieć pośrednictwa wdrożyła system do zarządzania ofertą bez udziału agentów - większość zespołu wróciła do własnych notatek, bo narzędzie nie pasowało do rytmu pracy. Dopiero włączenie liderów sprzedaży w testy UX i przerobienie głównych ekranów pod ich scenariusze sprawiło, że system „zaskoczył” i stał się podstawą pracy. W fabryce materiałów wykończeniowych IoT nie przyjęło się w pierwszym podejściu - operatorzy ignorowali sensory, bo nikt nie wyjaśnił, co dla nich zmieni odczyt parametrów i gdzie mają to widzieć. Po szkoleniach i uruchomieniu roli wewnętrznych „ambasadorów” użycie urosło z 15% do 78% w trzy miesiące, a brygadziści wreszcie przestali biegać między liniami z kartką. W branży finansowej projekt chatbota do obsługi klienta skręcił w ślepy zaułek przez brak decyzji między działami - dopiero powołanie PMO i dwutygodniowy rytm „komitetu sterującego” uporządkowały spory o priorytety i pozwoliły konsekwentnie poprawiać metryki jakości odpowiedzi. Każda z tych historii pokazuje to samo: kiedy proces, ludzie i odpowiedzialność idą w parze z technologią, pojawia się wynik - kiedy nie, pojawia się opór, obejścia i rozczarowanie.

Antywzorce wdrożeń IT i najczęstsze błędne założenia

• „Narzędzia same zlikwidują problemy” - pomijanie procesu, ludzi i danych kończy się brakiem efektu mimo wysokiej jakości software’u.
• „Musimy kopiować liderów rynkowych” - model transformacji powinien pasować do dojrzałości organizacji, profilu ryzyka i realnych ograniczeń.
• „Po wdrożeniu systemu proces się kończy” - sensowne wyniki dają cykliczne przeglądy efektów i iteracyjna optymalizacja, nie „jednorazowe” wdrożenia.
• „Poradzimy sobie bez wsparcia z zewnątrz” - niezależne spojrzenie często szybciej wyłapuje ślepe punkty i skraca czas dojścia do wyniku.
• „Bezpieczeństwo to temat na później” - im więcej danych i integracji, tym więcej wektorów ataku; elementy security powinny powstawać od pierwszego sprintu.

Checklist - Governance i odpowiedzialność w transformacji cyfrowej

• Strategia: CEO/Zarząd - definiowanie kierunku, KPI i budżetu; przegląd minimum raz na kwartał. Zarząd ma właścicielstwo celu, nie tylko „zgodę na projekt”.
• Zarządzanie projektami: Lider ds. cyfryzacji/PMO - monitorowanie kamieni milowych, ryzyk i budżetu; spotkania tygodniowe. Stały rytm i jasne kryteria „go/hold/stop” skracają czas decyzji.
• Zarządzanie zmianą: HR/Komunikacja - szkolenia, feedback od pracowników, pomiar adopcji; działania ciągłe. Użytkownik jest współtwórcą rozwiązania, nie biernym odbiorcą.
• Zarządzanie dostawcami: Zakupy/IT - scorecard, weryfikacja referencji, renegocjacja lub rewizja umów co pół roku. Liczy się TCO i prawo do wyjścia, nie wyłącznie cena startowa.
• Bezpieczeństwo/Zgodność: CISO/Compliance - audyty, testy penetracyjne, aktualizacja polityk; ścisła kontrola przy każdej większej zmianie. Security jest częścią „Definition of Done”.
• Przeglądy efektywności: CFO/Lider transformacji - analiza ROI i decyzje o wstrzymaniu lub skalowaniu; najlepiej co miesiącu. Zamykanie tematów bez efektu oszczędza budżet i zasoby.

90-dniowy plan korekty działań cyfrowej transformacji

Faza 1 (0-30 dni)

Pierwszy miesiąc to porządkowanie i koncentracja. Wstrzymujemy inicjatywy, które nie są krytyczne operacyjnie, i robimy audyt wszystkich projektów względem celów firmy: co ma mierzalny wynik, kogo dotyczy, jakie ma zależności i jakim kosztem. Równolegle identyfikujemy szybkie zwycięstwa - drobne integracje, wyłączenia duplikatów, proste automatyzacje w obszarach z największą „uciążliwością ręczną”. Dla każdego obszaru wyznaczamy właściciela z realnym mandatem do decyzji, definiujemy wskaźniki efektu i od razu ustawiamy rytm przeglądu. Ten etap pozwala odzyskać kontrolę nad strumieniem zadań i odzyskać zasoby „zablokowane” w projektach bez perspektywy wyniku. Rozpisz jedną, wspólną listę inicjatyw z KPI i właścicielem efektu; wszystko, czego nie da się obronić liczbami i odpowiedzialnością, trafia na pauzę.

Faza 2 (31-60 dni)

Drugi miesiąc to testowanie i uczenie się w tempie tygodni. Uruchamiamy pilotaże w obszarach o największym wpływie na wynik (sprzedaż, obsługa klienta, logistyka, finansowe zamknięcia), ale tylko tam, gdzie mamy dane wejściowe i sensowne KPI. W każdym dziale wybieramy „championów zmiany” i wyposażamy ich w krótkie, proste narzędzia do monitoringu (dashboardy, raporty operacyjne), tak by mogli samodzielnie oceniać postęp. Governance przyspiesza: cotygodniowe przeglądy decyzyjne „go/hold/stop”, eskalacje rozstrzygane w 48 godzin, a backlog dostosowywany do rzeczywistości zamiast do planu sprzed kwartału. Dzięki temu pilotaże szybko pokazują, gdzie warto dokładać paliwa, a gdzie trzeba zmienić taktykę. Nie inwestuj w skalowanie, dopóki pilot nie pokaże efektu w liczbach - to najtańszy filtr na kosztowne błędy.

Faza 3 (61-90 dni)

Trzeci miesiąc to skalowanie i porządkowanie portfela. Rozwijamy tylko te pilotaże, które wykazały zwrot w 30-60 dni, a resztę zamykamy bez sentymentu. Na bazie danych aktualizujemy governance (role, rytm, metryki), porządkujemy matrycę odpowiedzialności (RACI) i dostosowujemy budżet do rzeczywistych wyników. Komunikujemy rezultaty szeroko: zespoły widzą, które działania dają efekt, a które nie mają sensu - to buduje zaufanie i przyspiesza kolejne zmiany. Ten etap domyka pierwszą pętlę uczenia się organizacji: od hipotez, przez testy, po decyzje i skalę. Raportuj wprost: co dało ROI, co nie dowiozło, jakie wnioski wdrażamy od następnego sprintu - transparentność napędza tempo.

Szczegółowa lista działań do wdrożenia

Jeśli firma jest w trakcie cyfryzacji lub szykuje automatyzację procesów z użyciem AI, warto od razu poukładać kilka fundamentów. Najpierw przypisujemy każdą inicjatywę do konkretnego celu strategicznego i eliminujemy „wolne elektrony”, czyli projekty bez właściciela i bez sensownego KPI. Następnie tworzymy przekrojową strukturę odpowiedzialności - stałe biuro transformacji z umocowanym liderem, który może podejmować decyzje ponad silosami i ma poparcie zarządu. Równolegle wdrażamy świadome mierzenie: stopień wykorzystania narzędzi, ROI, czas realizacji i wskaźniki jakości danych trafiają do cyklicznych przeglądów, a wyniki wpływają na backlog. Testujemy małymi krokami, skalujemy tylko to, co przeszło pilotaż i przyniosło efekt, a w razie potrzeby korzystamy z zewnętrznych ekspertów, żeby skrócić krzywą uczenia się. Bezpieczeństwo traktujemy jak część procesu - wymagania i testy towarzyszą każdej iteracji, bo każda luka czy wyciek to realne straty finansowe i reputacyjne. Ten zestaw prostych nawyków porządkuje codzienność transformacji i zmniejsza ryzyko, że firma będzie „pracować w projektach”, a nie „pracować nad wynikiem”.

Transformacja cyfrowa to nie tylko technologia

Powodzenie cyfryzacji opiera się na kilku filarach: precyzyjnie opisanej strategii, uwzględnieniu realnych potrzeb ludzi, konsekwentnym egzekwowaniu odpowiedzialności oraz gotowości do szybkich korekt. Organizacje, które unikają opisanych błędów, zauważają wymierne rezultaty: krótsze procesy, niższe koszty, mniejszą liczbę błędów i większą odporność operacyjną. Z naszych doświadczeń wynika, że porządna dyscyplina w governance, regularne audyty i rzetelne mierzenie efektów dają przewagę bez „fajerwerków” - nie trzeba od razu wdrażać złożonych modeli AI, żeby uwolnić wartość. Lepiej zacząć od solidnych fundamentów: audytu procesów, jasnej definicji celów, porządku w danych i sensownie opisanej odpowiedzialności. Technologia to środek, nie cel - rezultat bierze się z dobrze prowadzonych decyzji, nie z liczby wdrożonych modułów.

Podsumowanie

Największe błędy w transformacji cyfrowej nie wynikają z „złych narzędzi”, lecz z braku przywództwa, niejasnej odpowiedzialności, pomijania ludzi i źle postawionych KPI. Organizacje, które wprowadzają przejrzysty governance, myślą całościowo o procesach i danych, inwestują w użytkowników oraz na bieżąco rozliczają efekty, osiągają mierzalne korzyści szybciej niż inni. Jeśli widzisz u siebie opisane problemy lub chcesz bezpiecznie i skutecznie przeprowadzić korektę kursu, porozmawiajmy. Jako iMakeable pracujemy na styku strategii, architektury systemów i automatyzacji - pomagamy mapować procesy, ustawiać KPI i governance, dobierać rozwiązania oraz prowadzić pilotaże, które dowożą wynik. Umów krótką konsultację, a zaproponujemy plan działań, który realnie poprawia liczby w Twoich procesach i nie obciąża organizacji ponad miarę.