Analiza strat: dlaczego zakupy przez e-mail i telefon hamują rozwój firmy?

Analiza strat: dlaczego zakupy przez e-mail i telefon hamują rozwój firmy?

W organizacjach zatrudniających od 50 do 500 pracowników, naturalny wzrost skali operacji rzadko idzie w parze z aktualizacją procedur zakupowych. W efekcie firmy wpadają w pułapkę „zarządzania przez skrzynkę odbiorczą”. Decyzje o wydatkach, które kiedyś zapadały przy biurku prezesa, teraz rozpraszają się na dziesiątki wątków mailowych, wiadomości na Slacku czy ustnych ustaleń na korytarzu. Taki model działania, choć wydaje się elastyczny, w rzeczywistości generuje konkretne straty finansowe. Brak centralnego rejestru zobowiązań oznacza, że dział finansowy dowiaduje się o kosztach dopiero w momencie wpłynięcia faktury, co uniemożliwia weryfikację wydatku na etapie decyzji zakupowej. Skuteczna automatyzacja procesów biznesowych dla firm w obszarze procurementu zaczyna się od zrozumienia, że e-mail nie jest narzędziem do kontrolowania przepływu gotówki.

Pięć etapów cyklu P2P: od wniosku do rozliczenia faktury

Aby zidentyfikować punkty wycieku kapitału, należy rozłożyć proces zakupowy (Procure-to-Pay) na czynniki pierwsze. Niezależnie od branży, każdy wydatek B2B przechodzi przez pięć fundamentalnych faz. W modelu ręcznym każda z nich jest podatna na błędy ludzkie i opóźnienia.

• Zgłoszenie potrzeby (Requisition): Pracownik identyfikuje brak sprzętu, licencji lub usługi. W chaosie komunikacyjnym zgłoszenia te często nie mają standardowego formatu, co wymusza wielokrotną wymianę wiadomości w celu doprecyzowania specyfikacji.
• Autoryzacja (Approval): Przełożony akceptuje wydatek. Bez systemu workflow, akceptacje są „gubione” w mailach lub udzielane bez weryfikacji dostępnego budżetu.
• Zamówienie (Purchase Order): Formalne wysłanie zlecenia do dostawcy. Ręczne przepisywanie danych z maila do zamówienia to moment, w którym najczęściej powstają błędy w cenach, ilościach lub adresach dostawy.
• Odbiór (Receiving): Potwierdzenie, że towar lub usługa są zgodne z zamówieniem. Dział księgowości rzadko otrzymuje tę informację na czas, co blokuje proces płatności.
• Płatność (Invoicing & Payment): Parowanie faktury z zamówieniem i dowodem dostawy (3-way matching). Przy braku cyfrowego śladu, weryfikacja poprawności faktury zajmuje godziny zamiast sekund.

Analizy rynkowe wskazują, że niezdefiniowany lub źle zarządzany jasny proces procure-to-pay jest główną przyczyną zatorów płatniczych i pogorszenia relacji z dostawcami strategicznymi. Główną przyczyną opóźnień w tym cyklu jest architektura procesu oparta na nieskomunikowanych narzędziach.

Ryzyka operacyjne: brak budżetowania i utrata ścieżki audytu

Ręczne sterowanie zakupami prowadzi do zjawiska rogue spend (wydatki maverick). Są to zakupy dokonywane poza oficjalnymi procedurami i wynegocjowanymi kontraktami. Typowym przykładem jest sytuacja, w której dział marketingu kupuje usługi SaaS na własną rękę, używając firmowej karty kredytowej, pomijając dział IT i bezpieczeństwa. Według danych The Hackett Group, brak kontroli nad tego typu wydatkami prowadzi do utraty od 10% do 20% wynegocjowanych oszczędności, co bezpośrednio uderza w marżę operacyjną. Bez wymuszonej systemowo ścieżki akceptacji, firma traci siłę negocjacyjną wynikającą z konsolidacji wolumenu zakupów u jednego dostawcy.

Drugim krytycznym ryzykiem jest brak transparentności dla audytu i kontroli zarządczej. W przypadku kontroli skarbowej lub audytu wewnętrznego, odtworzenie historii decyzyjnej na podstawie archiwum poczty elektronicznej jest czasochłonne i często niemożliwe. Kto zaakceptował fakturę na 50 tysięcy złotych? Czy osoba ta miała odpowiednie uprawnienia? Dlaczego wybrano droższego dostawcę? W modelu ręcznym odpowiedzi na te pytania opierają się na pamięci pracowników, a nie na twardych danych. Automatyzacja procesów w firmie eliminuje tę lukę, tworząc nienaruszalny cyfrowy ślad (audit log) dla każdej operacji, co jest wymogiem przy skalowaniu biznesu i wdrażaniu standardów takich jak ISO czy SOX, wymagających ścisłej kontroli nad raportowaniem finansowym i spójnością danych.

Priorytety wdrożeniowe: które kroki procesu zakupowego zautomatyzować najpierw?

Wdrożenie systemu klasy P2P (Procure-to-Pay) w firmie zatrudniającej od 50 do 500 osób nie powinno być próbą cyfryzacji całego chaosu operacyjnego jednocześnie. Skuteczna automatyzacja procesów biznesowych dla firm musi przebiegać etapowo, zaczynając od obszarów, które generują największe ryzyko braku kontroli nad budżetem oraz absorbują najwięcej czasu administracyjnego. W pierwszej kolejności należy uszczelnić proces zgłaszania zapotrzebowania (rekwizycji) oraz walidacji faktur, co pozwala odzyskać kontrolę nad wydatkami jeszcze zanim środki wypłyną z konta.

Cyfrowe formularze i guided buying: koniec z zakupami poza systemem

Pierwszym krokiem jest eliminacja „wolnej amerykanki” w zgłaszaniu potrzeb. Zastąpienie maili ustrukturyzowanymi formularzami cyfrowymi wymusza na pracowniku podanie kompletu danych już na starcie: centrum powstawania kosztów (MPK), kategoria zakupowa, przewidywany budżet oraz preferowany termin realizacji. System nie pozwoli wysłać wniosku, jeśli brakuje wymaganych pól, co eliminuje konieczność dopytywania i wymiany dziesiątek wiadomości między działem zakupów a biznesem.

W tym modelu wdraża się mechanizm guided buying. Użytkownik nie przeszukuje internetu na własną rękę, lecz korzysta z wbudowanych katalogów produktów od zakontraktowanych dostawców. Jeśli pracownik marketingu potrzebuje druku materiałów POS, system kieruje go do zdefiniowanego formularza i wskazuje drukarnię, z którą firma ma wynegocjowane stawki. Dzięki temu automatyzacja procesów firma realnie ogranicza zjawisko maverick spend, kierując wolumen zakupowy tam, gdzie warunki handlowe są najkorzystniejsze, a nie tam, gdzie pracownikowi było „najwygodniej” zadzwonić.

Automatyczne ścieżki akceptacji: progi kwotowe i delegowanie uprawnień

Ręczne zbieranie podpisów lub mailowych zgód „OK” od przełożonych to główna przyczyna opóźnień w dostawach. Cyfryzacja zamienia statyczną hierarchię na dynamiczne reguły decyzyjne (business rules engine). System automatycznie kieruje wniosek do odpowiednich decydentów w oparciu o zdefiniowane parametry: kwotę netto, kategorię wydatku czy departament.

Przykładowa konfiguracja logiczna:

• Do 2000 PLN - akceptacja automatyczna dla zdefiniowanych kategorii biurowych.
• 2000-10 000 PLN - akceptacja bezpośredniego przełożonego.
• Powyżej 10 000 PLN - wymagana akceptacja Dyrektora Finansowego (CFO).

Takie podejście eliminuje przestoje, gdy decydent jest nieobecny, dzięki modułom delegowania uprawnień (substytucji) na czas urlopu. Analizy McKinsey & Company wskazują, że zakres automatyzacji zadań w obszarze source-to-pay wynosi aż 56%, co drastycznie skraca cykl od zgłoszenia do zamówienia (Purchase Order). Przejrzystość ścieżki akceptacji pozwala też w dowolnym momencie sprawdzić, u kogo „wisi” dany wniosek, co dyscyplinuje organizację i usuwa wąskie gardła decyzyjne.

IDP i 3-way matching: jak system sam weryfikuje faktury z zamówieniem

Najbardziej pracochłonnym elementem procesu, który nie przynosi wymiernych korzyści, jest ręczne przepisywanie danych z faktur i porównywanie ich z zamówieniami. Tutaj technologia Intelligent Document Processing (IDP) przejmuje rolę księgowego w zakresie wprowadzania danych. IDP to nie tylko prosty OCR; to silnik, który rozumie kontekst dokumentu, poprawnie ekstrahując NIP, daty, pozycje liniowe i kwoty, nawet z nietypowych układów graficznych faktur.

Po sczytaniu danych następuje proces 3-way matching. System automatycznie porównuje trzy dokumenty:

1. Purchase Order (PO) - co zostało zamówione i za jaką kwotę.
2. Goods Receipt (GR) - co faktycznie przyjęto na magazyn lub potwierdzono jako wykonaną usługę.
3. Fakturę - za co dostawca żąda zapłaty.

Jeśli dokumenty są zgodne (w ramach ustalonej tolerancji, np. różnice groszowe), faktura trafia bezpośrednio do płatności bez udziału człowieka (touchless processing). Interwencja pracownika działu AP (Accounts Payable) jest wymagana wyłącznie w przypadku wykrycia anomalii - np. innej ceny jednostkowej na fakturze niż na zamówieniu. Daje to pełną, aktualizowaną w czasie rzeczywistym wiedzę o zobowiązaniach finansowych firmy.

Architektura rozwiązania: jak połączyć formularze, integrator i system ERP?

Skuteczna automatyzacja procesów firm nie wymaga wdrażania ciężkich, monolitycznych systemów klasy enterprise, które w firmach zatrudniających od 50 do 500 pracowników często stają się barierą a nie ułatwieniem. W tym segmencie rynku najlepiej sprawdza się podejście modułowe (composable architecture), gdzie poszczególne elementy układanki realizują wyspecjalizowane zadania, komunikując się ze sobą w czasie rzeczywistym. Fundamentem takiej architektury jest precyzyjny przepływ danych między interfejsem użytkownika a systemem finansowo-księgowym, zamiast jednego „wszystkomającego” programu.

Minimalny stos technologiczny dla średniej wielkości organizacji

Budowa efektywnego środowiska zakupowego opiera się na trzech filarach: warstwie prezentacji, silniku logiki biznesowej oraz warstwie danych. Dla organizacji średniej wielkości efektywnym rozwiązaniem jest wykorzystanie platform low-code do stworzenia frontendu. To tutaj pracownicy zgłaszają zapotrzebowanie. Formularz nie może być prostym polem tekstowym - musi wymuszać wybór kategorii kosztowej, MPK (Miejsca Powstawania Kosztów) czy dostawcy z predefiniowanej listy. Dzięki temu dane wpadające do obiegu są ustrukturyzowane od samego początku.

Za sterowanie procesem odpowiada silnik workflow (często wbudowany w platformę low-code lub zewnętrzny, np. oparty na BPMN). To on decyduje, do kogo trafi wniosek: do przełożonego, dyrektora finansowego czy bezpośrednio do działu zakupów. Decyzja ta opiera się na twardych regułach walidacyjnych, takich jak kwota zamówienia czy dostępny budżet. Trzecim elementem jest integrator (iPaaS), który pełni rolę tłumacza między intuicyjnym interfejsem a często technologicznym długu, jakim obarczone są starsze systemy ERP. Taka konfiguracja pozwala na szybkie wdrożenie (Time-to-Value) i elastyczność zmian, co jest niemożliwe w przypadku sztywnych modułów zakupowych dużych dostawców oprogramowania.

Integracja z systemem księgowym: eliminacja ręcznego wprowadzania danych

Kluczowe ryzyko operacyjne w procesach P2P wynika z braku komunikacji między narzędziem do składania zamówień a systemem księgowym, co stanowi większy problem niż sam brak systemu. Ręczne przepisywanie danych z zaakceptowanego wniosku do systemu ERP to gwarancja błędów: literówek w nazwach dostawców, pomyłek w stawkach VAT czy przypisania faktury do błędnego projektu. Badania wskazują, że średni wskaźnik błędu przy ręcznym wprowadzaniu danych wynosi ok. 1%, co przy dużej skali operacji prowadzi do istotnych rozbieżności w rozliczeniach. Integrator (iPaaS) eliminuje ten czynnik ludzki. W momencie ostatecznej akceptacji wniosku, system automatycznie generuje w ERP dokument zamówienia (Purchase Order) z unikalnym numerem.

Dostawca otrzymuje oficjalne zamówienie wygenerowane z systemu, a faktura, która spływa później do firmy, jest automatycznie parowana z tym numerem PO (Purchase Order). Księgowość nie musi zastanawiać się, „kto to zamówił” i „czy była na to zgoda”. Dane są spójne w obu systemach. McKinsey podkreśla, że cyfrowy model operacyjny procurementu musi opierać się na zautomatyzowanych przepływach pracy i pełnej cyfryzacji procesu S2P, co pozwala na synchronizację danych w czasie rzeczywistym i eliminację silosów informacyjnych. Koszt wdrożenia integratora jest znikomy w porównaniu do kosztów korekt księgowych i czasu traconego na wyjaśnianie niezgodności sald z dostawcami.

Brak integracji oznacza, że automatyzacja procesów biznesowych dla firm staje się fikcją - zyskujemy jedynie ładniejszy interfejs dla starego bałaganu.

Bezpieczeństwo i uprawnienia w cyfrowym obiegu dokumentów

Otwarcie procesu zakupowego dla szerokiego grona pracowników wymaga szczelnego systemu uprawnień (RBAC - Role-Based Access Control). Architektura rozwiązania musi gwarantować separację danych: manager działu marketingu widzi tylko budżety i wnioski swojego zespołu, podczas gdy CFO ma wgląd w całościowy rejestr zobowiązań. Systemy low-code pozwalają na granulację dostępu nie tylko na poziomie widoków, ale i konkretnych pól w formularzu - np. pole „akceptacja powyżej budżetu” jest aktywne wyłącznie dla zarządu.

• Ścieżka audytu (Audit Trail): Każda akcja - od utworzenia wniosku, przez edycję kwoty, po finalną akceptację - musi być odkładana w logach systemowych z datą i identyfikatorem użytkownika.
• Szyfrowanie danych: Integracja z ERP musi odbywać się kanałami szyfrowanymi, a klucze API nie mogą być przechowywane w kodzie źródłowym aplikacji frontendowej.
• Walidacja kontrahentów: System powinien blokować możliwość wyboru dostawcy spoza „białej listy” (chyba że proces onboardingu nowego dostawcy zostanie uruchomiony równolegle).
• Zgodność z polityką zakupową: Reguły biznesowe w silniku workflow muszą odzwierciedlać aktualną politykę firmy (np. wymóg trzech ofert dla zakupów powyżej 10 tys. PLN).

Odpowiednio zaprojektowana architektura bezpieczeństwa nie tylko chroni przed wyciekiem danych, ale przede wszystkim wymusza dyscyplinę finansową, uniemożliwiając obejście ustalonych procedur „tylnymi drzwiami”.

Plan wdrożenia: od pilotażowego działu do zautomatyzowanego procesu w 90 dni

Wdrożenie systemu klasy Procure-to-Pay (P2P) w modelu „big bang” - uruchomienie wszystkich kategorii zakupowych dla całej firmy jednocześnie - w organizacjach zatrudniających 50-500 osób niemal zawsze kończy się operacyjnym paraliżem. Zamiast tego rekomendujemy strategię „thin slice” (cienki wycinek). Polega ona na wybraniu jednego, kompletnego procesu pionowego (np. zakupy sprzętu IT lub licencje SaaS) i przeprowadzeniu go przez pełną ścieżkę: od zgłoszenia zapotrzebowania, przez akceptację budżetową, aż po płatność. Taki model pozwala zweryfikować architekturę techniczną i logikę biznesową w kontrolowanym środowisku przed skalowaniem rozwiązania na całą organizację.

Discovery i mapowanie procesów: identyfikacja wyjątków i blokad

Etap Discovery, trwający zazwyczaj od 2 do 4 tygodni, nie służy rysowaniu idealnych diagramów BPMN, lecz wykryciu faktycznego obiegu informacji, który często odbiega od oficjalnych procedur. Weryfikujemy, gdzie realnie zapadają decyzje - czy akceptacja następuje w systemie, czy poprzez komunikator lub ustne ustalenie na korytarzu. Priorytetem jest inwentaryzacja wyjątków. Automatyzacja procesów biznesowych dla firm wykłada się najczęściej na sytuacjach niestandardowych, takich jak pilne zamówienia „na wczoraj” czy zakupy od jednorazowych dostawców bez umowy ramowej.

Efektem tej fazy jest macierz priorytetów. Wybieramy proces o wysokim wolumenie i niskiej zmienności (np. powtarzalne zakupy materiałów biurowych lub subskrypcje), który stanie się kandydatem do pilotażu. Definiujemy tu również sztywne reguły walidacji danych wejściowych, aby na późniejszym etapie silnik workflow nie był blokowany przez braki w polach takich jak MPK (Miejsce Powstawania Kosztów) czy kategoria VAT.

Budowa pilota: jak w 6-10 tygodni uruchomić pierwszy obieg?

Faza budowy pilota (6-10 tygodni) to moment konfiguracji platformy low-code oraz integratora. Nie piszemy tu nowego oprogramowania od zera, lecz łączymy gotowe klocki: formularz zgłoszeniowy, logikę akceptacji (np. Power Automate lub Make) oraz konektor do systemu ERP. Celem jest uruchomienie MVP (Minimum Viable Product), który obsłuży 100% zapytań z wybranego działu. W tym czasie konfigurujemy mechanizm 3-way matching, który automatycznie paruje zamówienie, dokument przyjęcia i fakturę.

O powodzeniu pilotażu świadczy przede wszystkim odsetek procesów przebiegających bez interwencji człowieka, a nie sama liczba wdrożonych funkcji. Odpowiednio zaprojektowana architektura pozwala drastycznie zredukować manualną pracę dzięki automatyzacji procesów, co potwierdza transformacja Boston University, gdzie dzięki wdrożeniu cyfrowego systemu wydatków osiągnięto wskaźnik 98% faktur procesowanych bezdotykowo. W skali MŚP celujemy początkowo w 60-70% automatyzacji dla wybranego wycinka, co daje natychmiastową ulgę działom finansowym i pozwala na kalibrację silnika regułowego przed szerszym wdrożeniem.

Onboarding dostawców i zarządzanie zmianą w zespole zakupowym

Wdrożenie technologii musi iść w parze z adaptacją otoczenia biznesowego. Najczęściej ignorowanym elementem wdrożeń P2P jest onboarding dostawców. Jeśli kontrahenci nadal będą przesyłać faktury jako zdjęcia w treści maila, a nie ustrukturyzowane pliki PDF lub dane EDI, system automatycznego przetwarzania dokumentów (IDP) będzie generował błędy wymagające ręcznej korekty. W fazie pilotażowej należy wymusić na głównych dostawcach zmianę formatu dostarczania dokumentów lub uruchomić dla nich portal dostawcy (Vendor Portal).

Zarządzanie zmianą wewnątrz firmy wykracza poza proste rozesłanie instrukcji obsługi. Niezbędne jest wytypowanie i przeszkolenie tzw. super-users - osób w każdym dziale, które staną się pierwszą linią wsparcia dla kolegów.

Elementy skutecznego wdrożenia zmiany:

• Jasna komunikacja: „System nie służy inwigilacji, ale przyspieszeniu akceptacji twojego zamówienia”.
• Blokada starych kanałów: Po uruchomieniu pilota, zamówienia składane mailem są automatycznie odrzucane z prośą o wypełnienie formularza.
• Feedback loop: Cotygodniowe spotkania statusowe z zespołem pilotażowym w celu wyłapywania błędów UX.

Po 90 dniach, dysponując przetestowanym procesem i twardymi danymi o oszczędności czasu, rozpoczynamy rollout na kolejne działy, dodając nowe kategorie wydatków co 2-3 tygodnie.

Rentowność inwestycji: budżet, oszczędności i metryki sukcesu automatyzacji zakupów

Decyzja o wdrożeniu systemu P2P (Procure-to-Pay) w organizacji zatrudniającej od 50 do 500 pracowników to kwestia twardej matematyki i analizy faktów. Wdrożenie automatyzacji procesów to wydatek inwestycyjny (CAPEX), który ma przynieść konkretną redukcję kosztów operacyjnych (OPEX) w zdefiniowanym czasie. Dla firm z sektora MŚP i mid-market, bariera wejścia technologicznego znacząco spadła dzięki architekturze low-code, co pozwala na szybki zwrot z inwestycji bez konieczności budowania wielomiesięcznych, monolitycznych systemów.

Kalkulacja kosztów: co składa się na budżet 40 000 - 120 000 zł netto?

Realny koszt wdrożenia profesjonalnej automatyzacji zakupów waha się zazwyczaj między 40 000 a 120 000 zł netto. Dolna granica tego przedziału dotyczy rozwiązań obejmujących podstawowe ścieżki akceptacji, cyfrowe formularze zapotrzebowania oraz prostą integrację z systemem finansowo-księgowym. Górna granica obejmuje zaawansowane scenariusze: wielostopniowe reguły walidacji budżetowej w czasie rzeczywistym, mechanizmy OCR do sczytywania faktur oraz dwukierunkową synchronizację z ERP (np. SAP Business One, Comarch Optima czy Microsoft Dynamics). Biorąc pod uwagę rynkowy kurs wymiany, inwestycja ta zamyka się w przedziale 11 200 - 33 800 USD, co stanowi ułamek rocznych strat generowanych przez niekontrolowane zakupy i błędy manualne.

Na budżet projektu składają się cztery główne komponenty:

1. Architektura i licencje - dobór środowiska (często Microsoft Power Platform, Make lub dedykowane rozwiązania Pythonowe) oraz koszt ich utrzymania.
2. Development - budowa logiki biznesowej, formularzy i API.
3. Integracja - bezpieczne spięcie obiegu dokumentów z bazą dostawców i planem kont w ERP.
4. Testy i wdrożenie - stabilizacja procesu na produkcji oraz szkolenie zespołu (change management).

KPI automatyzacji: jak mierzyć skrócenie czasu i kontrolę kosztów?

Wdrożenie technologii bez opomiarowania to koszt, a nie inwestycja. Aby ocenić skuteczność automatyzacji procesów firma musi zdefiniować mierzalne wskaźniki efektywności jeszcze przed napisaniem pierwszej linii kodu. Prawidłowo zaprojektowany system raportuje wyniki w czasie rzeczywistym, eliminując konieczność ręcznego zliczania danych w Excelu.

Zalecamy monitorowanie trzech wskaźników determinujących sukces projektu, opierając się na benchmarkach Ardent Partners:

• Czas cyklu (Cycle Time) - okres od złożenia wniosku do pełnego procesowania faktury. Według raportów rynkowych automatyzacja pozwala zredukować ten czas z średnio 14-17 dni w procesach manualnych do ok. 3-4 dni roboczych w przypadku rynkowych liderów.
• Wydatki pod kontrolą (Spend Under Management) - procent wydatków firmowych realizowanych przez oficjalne, zautomatyzowane kanały. Dla liderów efektywności cel to >90%, co drastycznie ogranicza zjawisko maverick spend i pozwala negocjować lepsze stawki z dostawcami.
• Wskaźnik Touchless - procent faktur procesowanych i parowanych z zamówieniami (3-way matching) bez ingerencji człowieka. W dojrzałych wdrożeniach dążymy do poziomu ok. 50%, co stanowi rynkowy benchmark dla organizacji o wysokim stopniu cyfryzacji.

Osiągnięcie tych wartości oznacza nie tylko oszczędność na poziomie administracyjnym, ale przede wszystkim szczelność budżetową. CFO otrzymuje narzędzie, które blokuje wydatki przekraczające budżet w momencie wnioskowania, a nie raportuje przekroczenie miesiąc po fakcie.

Rozpocznij od audytu: warsztaty discovery jako pierwszy krok do kontroli zakupów

Automatyzacja procesów biznesowych dla firm nie powinna zaczynać się od zakupu licencji, lecz od diagnozy. W iMakeable stosujemy podejście inżynierskie: najpierw audytujemy obecny przepływ informacji, identyfikujemy wąskie gardła i szacujemy przewidywane ROI, a dopiero potem proponujemy technologię.

Proponujemy warsztat discovery, który w ciągu 1-2 dni roboczych pozwoli zmapować proces zakupowy, zdefiniować wymagane integracje i przygotować precyzyjny kosztorys wdrożenia. Jako partner technologiczny nie dostarczamy teoretycznych strategii, ale gotowe, funkcjonujące narzędzia, które porządkują chaos operacyjny. To moment, w którym liderzy operacyjni przestają gasić pożary związane z fakturami, a zaczynają zarządzać procesem w oparciu o twarde wskaźniki.